Yayınlanmış Makale: Yüksek Mevkideki Kamu Görevlilerinin Stratejik İstismarı

1. Kurumsal Bütünlüğün Kriz Alanı

Devlet mekanizmalarının etkinliği, bürokratik iletişimin yapısına ve kurumsal değerlendirme süreçlerinin güvenilirliğine bağlıdır. Bir örgütün iki temel iletişim sistemi bulunur: Kurallara bağlı hiyerarşik yapıdaki resmi iletişim ve üyelerin ilişkileri sonucu kendiliğinden oluşan gayri resmi iletişim.

Resmi iletişim prosedürler, kanunlar ve yazılı siciller üzerinden ilerlerken, gayri resmi iletişim kanalı dedikodu, söylenti ve kulaktan kulağa yayılan bilgileri içerir. Elinizdeki analizin temel dayanağı, gayri resmi iletişimin basit bir büro dedikodusu olmaktan çıkıp, kurum içi çekememezlik ve intikam güdüsüyle beslenen organize bir kara propagandanın aracı haline geldiği kritik eşiktir. Dedikodu ilişkisel gerilimleri yansıtırken, kara propaganda bir bürokratın itibarını kasıtlı olarak hedef alan, araçsal ve kötü niyetli bir faaliyettir.

Gayri resmi iletişim, doğası gereği resmi kanallardan daha hızlı yayılır. Bu hız avantajı, bürokrasinin yavaş, kurala dayalı resmi kayıt süreçlerine karşı etkili bir propaganda vektörü oluşturur; öyle ki, resmi sicillerdeki objektif performans metrikleri, hızla yayılan söylenti ağı tarafından kolaylıkla gölgelenebilir.

Tehdidin stratejik boyutu, gayri resmi iletişimin kontrol dışı kalıp “toksik bir yapı” almasıyla başlar. Resmi sistemin zayıflaması ve gayri resmi söylenti ağının önceliklendirilmesi, ülkenin yönetim kapasitesi açısından ciddi bir stratejik boşluk yaratır. Bu boşluk, liyakati tehlikeye atar ve manipülatif aktörlerin sistemi içeriden çürütmek için bu yapısal patolojiyi kullanmasına zemin hazırlar.

1. Gayri resmi Değerlendirme Sistemi

Bürokraside, resmi ve yazılı kayıtların yanı sıra, diplomatların veya üst düzey kamu görevlilerinin kurum içindeki algısını ve itibarını belirleyen görünmez bir değerlendirme mekanizması olan “Koridor Sicili” işlemektedir.

Resmi Sicil, denetlenebilir kayıtlardan oluşur ve gücünü statüden alır. Buna karşın koridor sicili, mensuplar arasındaki ilişkilerden kaynaklanan spontane bir iletişim biçimidir; bireye dayanır ve insanların duygularını konu edinir. Bu sicil; bir devlet adamının duruşu, sadakati ve kararları hakkındaki subjektif izlenimlerin, kulis bilgilerinin ve aktarılan rivayetlerin bir toplamıdır.

Bu gayri resmi kayıtlar, resmi raporların yansıtamayacağı operasyonel çevikliği veya kriz yönetim becerisini ölçmek için karar alıcılara anlık bir nabız sunarak faydalı olabilir. Ancak bu yapı, çoğu zaman asıl amacından saparak kariyer seyrini belirleyen tehlikeli ve çift taraflı bir silaha dönüşür. Liyakatli kişilerin sistemden dışlanması çoğu kez somut bir resmi gerekçeden ziyade, aleyhte işleyen bu gayri resmî sicilin sonucudur.

Sistem doğası gereği subjektiftir; rakipler tarafından kolayca manipüle edilebilir. Bir bürokratın attığı aynı riskli adım, destekçileri tarafından “cesur bir inisiyatif” olarak rapor edilirken, rakipleri tarafından “yetki aşımı” veya “merkezi iradeye aykırı hareket” olarak siciline işlenebilir. Bu durum, objektif liyakatten çok, karar alıcılar nezdindeki anlık ve yönlendirilmiş intibaya dayalı bir yönetim anlayışını besler.

Koridor sicili, “laf taşıyıcılar” aracılığıyla mobilize olur ve süreç kontrolsüz ilerlediğinde kurumsal güven zarar görür. Bu tasfiye mekanizması, genellikle yüksek performans sergileyen ancak sinsi manevralara odaklanmayan, yalnızca resmi sicil (performans metrikleri) ile ilgilenen bürokratları hedefler. Çekememezlik veya intikam güdüsüyle yayılan kara propaganda, hedefin sistem dışına itilmesini sağlar.

Karar alıcılar, performanslarına bakılmaksızın denetlenemeyen duygusal bir sicil temelinde değerlendirildiklerinde, resmi sisteme olan güvenleri erir. Bu inanç erozyonu, “kurumsal yılgınlık” denilen yıpratıcı duyguyu körükler ve ilgili aktörü, ‘gerçek bilgiye’ ulaşmak için gayri resmi ağlara daha fazla bağımlı kılar. Bu da ironik bir şekilde, manipülatörlerin sistem üzerindeki etki alanını daha da pekiştirir.

III. Kara Propagandanın Silahlaştırılması ve Bilgi Açlığı Patolojisi

Üst düzey kamu görevlilerinin manipülasyona bu denli açık olmasının temelinde, onların enformasyon ihtiyacının doğası yatar. Bu makamlar, ağır işleyen bürokratik prosedürler tıkandığında, operasyonel hız ve anlık duygusal rahatlama talep eder. Çevrelerindeki değişime anında reaksiyon göstermek zorunda olduklarından, bu hızı adeta talep ederler; ancak bu hızın bedeli, bilginin doğruluk filtresinden feragat edilmesidir.

Gayri resmi iletişim, bilgi her aktarımda aktaranın duygusal filtrelerinden geçerek kolayca çarpıtılır ve zehirli bir silaha dönüşür. Yöneticiler, aşırı baskı ve sürekli belirsizlik altında çalıştıkları için hızlı istihbarata yönelik “bağımlılık benzeri” bir bilgi açlığı geliştirirler. Bu açlık, yalnızca resmi iletişimdeki tıkanıklıklardan değil, aynı zamanda bizzat kendilerinin de o yıkıcı ‘koridor sicili’ tarafından hedef alınma korkusundan beslenir.

Bu durum aynı zamanda korsan yolla stresle başa çıkma mekanizmasının ta kendisidir. Gayri resmi (dedikodu) ağa katılmak, kişiye “aynı gemide olma” hissi sunarak gerilimi anlık hafifleten sahte bir sosyal destek deneyimi sağlar. Manipülatör (istismarcı), bu duygusal zafiyeti fark eder; yöneticiye hızlı, “samimi ve rahatlatıcı” görünen ancak stratejik olarak zehirlenmiş bilgiler sunar. Nihayetinde bu patolojik bağımlılık, üst düzey karar vericinin, doğrulamayı feda etme pahasına, hızı ve anlık rahatlamayı tercih etmesine neden olur.

Aşağıdaki tablo, bu stratejik zafiyet haritasını özetlemektedir:

1. İstihbarat Manipülatörleri ve Zihin Kontrolü

Kara propagandanın yarattığı bilgi açlığı, istihbarat suistismarcıları için ideal bir kontrol zemini oluşturur. Bu aktörler, makamlarının getirdiği yalnızlık ve yoğun baskı altında çalışan, itibarlarını koruma hassasiyeti taşıyan üst düzey yetkilileri hedefler. Üst düzey manipülasyon entelektüel bir tartışma değil, duygusal kontroldür. İstismarcının hedefi, yetkilinin özgüvenini sarsmak ve onu işlemsel bir bağımlılığa sokmaktır. Bunu üç temel taktikle yaparlar:

1. Gerçeklik Algısını Çürütme (Gaslighting)

İstismarcı, ‘koridor sicili’ni kullanarak, hedefin kendi yargılarını ve akıl sağlığını sorgulamasına neden olacak sahte anlatıları dolaşıma sokar. Bu sistematik dezenformasyon sonucunda yetkili, muhakeme yetisine dair derin bir şüpheye düşer. Manipülatör, tam da bu psikolojik kırılma anında kendisini ‘gerçekliği’ doğrulayacak yegâne güvenilir ‘pusula’ olarak konumlandırır ve hedef üzerinde mutlak bir psikolojik bağımlılık tesis eder.

2. Hassasiyetler Üzerinden Suçluluk Duygusu Oluşturma

Manipülatörler, karar alıcının geçmişteki tartışmalı bir icraatını veya ‘gri’ bir dönemini kullanarak bu hassas noktaları sürekli gündemde tutar. Hedef kişi, “o hatayı tekrar yapma” korkusuyla yoğun bir suçluluk ve yetersizlik duygusuna çekilir. Bu psikolojik baskı altındaki yetkili, artık en rasyonel kararlarını dahi sorgular hale gelir ve objektif liyakat yerine, manipülatörün beklentilerini karşılayarak o anlık “duygusal aklanmayı” sağlayacak irrasyonel adımları atar.

3. Karizmatik Tesir ve Stratejik Bağımlılığın İnşası

Resmi hiyerarşi emir-komuta zincirine dayanırken, gayri resmi liderin gücü psikolojik tesirden beslenir. Bu sofistike aktörler, unvanları değil, bireyin psikolojik kırılganlıklarını hedefler. İstismarcının kritik adımı, kendisini ‘koridor sicili’nin yarattığı kaosun içinde yolu gösterebilen yegâne güvenilir ‘içeriden bilgi sahibi’ kişi olarak konumlandırmasıdır.

O, kaosu ‘tercüme etmeyi’ vaat eden bir ‘kâhin’ rolünü üstlenir. Sunduğu bilgi ‘doğru’ olmak zorunda değildir; ‘özel’, ‘samimi’ ve ‘sadece size özel’ görünmesi yeterlidir. Yetkilinin, önceki manipülasyonlarla zaten yıpranmış ve tedirgin olduğu o duygusal kırılma anında, manipülatör bir ‘kurtarıcı’ veya ‘sırdaş’ olarak yaklaşır.

Yetkili bu ‘panzehiri’ kabul ettiği anda, farkında olmadan kendi iradesini manipülatörün stratejik istekleriyle sessizce ikame etmiş olur. Bu en tehlikeli kontrol biçimlerinden biridir. Yetkili, manipülatöre olan ihtiyacının rasyonel olduğuna inanırken, gerçekte patolojik ve duygusal bir ‘stratejik bağımlılık’ ağına yakalanmıştır. Manipülatör, onun ‘gerçeklik pusulası’ haline gelmiştir.

1. Devlet Kapasitesine Etkiler ve Ulusal Güvenlik Zafiyetleri

Koridor sicili üzerinden işleyen kara propaganda, basit bir personel yönetimi sorunu değil, devletin stratejik kapasitesini doğrudan etkileyen bir ulusal güvenlik sorunudur.

Koridor sicili filtresi genel olarak en verimli ve yetenekli bürokratları (sistemle ‘uyumsuz’ olarak yaftalananları) tasfiye eder ve kritik devlet fonksiyonları manipülasyona daha açık olan ‘uyumlu’ kişiler tarafından yürütülme riski ile karşı karşıya kalır, karar alma süreçleri objektif verilere değil, manipüle edilmiş duygusal girdilere dayanır. Bu durum kısa vadede karar tutarsızlığına, uzun vadede ise kurumsal hafızanın ve uzmanlığın yok olmasına yol açar.

Yüksek mevkideki kişilerin doğrulanmamış gayri resmi bilgilere olan bağımlılığı, düşman istihbarat servisleri için mükemmel bir enjeksiyon vektörü oluşturur. Dış istihbarat, dahili manipülatörler aracılığıyla sisteme stratejik dezenformasyon enjekte edebilir; bu da diplomatik tavizlere ve ulusal kaynakların yanlış tahsis edilmesine neden olabilir.

Eğer kilit karar vericiler, zamanlarının büyük bölümünü kendi koridor sicillerini yönetmeye ayırıyor ve psikolojik baskı altındaki manipülatif girdilerle yönlendiriliyorsa, başında bulunduğu sistem meritokrasi ve diplomasisinin gerektirdiği “zıtlıkları ve öngörülemezliği” yönetme kapasitesini kaybeder ve stratejik başarısızlıklar kaçınılmaz hale gelir.

1. Çözüm: Kurumsal Arınma ve Bağışıklığın Tesisi

Gayri resmi ağlardan gelen toksik bilgiye duyulan patolojik ihtiyaç kurumsal bir bağımlılık gibidir. Bu bağımlılıkla mücadele hem kurumsal hem de bireysel adımları içeren kapsamlı bir “detoks” programı gerektirir.

1. İletişim Akışının Rehabilitasyonu ve “Bilgi Açlığı”nın Giderilmesi

Kara propagandanın temel nedeni olan bilgi açlığını gidermek için resmi iletişimin hızı ve güvenilirliği artırılmalıdır. Personel, kurum içinde ne olup bittiğini bilmediğinde veya güven eksikliği yaşadığında spekülasyonlar üretir. Yöneticilerin gecikmeli bilgi akışı yüzünden astlarını gayri resmi kaynaklara muhtaç bırakması önlenmeli, şeffaflıkla söylenti zemini kapatılmalıdır.

Ayrıca yöneticiler, gayri resmi kanalları yok saymak yerine rehabilite etmelidir. Astlarıyla düzenli ve samimi “koridor sohbetleri” yaparak güven ortamı oluşturan liderler, fısıltı kanalının karanlık yollara sapmasını engeller.

2. Kara Propagandaya Karşı Aktif Savunma Teknikleri

Bu bir algı yönetimi savaşıdır ve en etkili silah, soğukkanlılıkla korunan bilişsel netliktir. Liderler, kötü niyetli söylentilerle karşılaştıklarında refleksif savunmaya geçmek yerine, “bilişsel yeniden çerçeveleme” yaklaşımını benimsemelidir. “Bana saldırıyorlar” yerine “Bu söylenti hangi ihtiyaçtan doğdu?” diye sormak, paniği yatıştırır.

“Bununla tam olarak neyi kastediyorsun?” gibi “yüzleşme” soruları, söylentiyi duygusal bir tehdit olmaktan çıkarıp bilişsel bir dosyaya dönüştürür ve gaslighting etkisine karşı psikolojik bir zırh işlevi görür. Liderin “Bu konuyu yüz yüze konuşalım” tavrı, etik bir modellemedir. Kurumun refleksi, “inanmak değil, kontrol etmek” olmalıdır. Toksik davranışlara ve sürekli fitne üretenlere karşı “sıfır tolerans” gösterileceği mesajı net olarak verilmelidir.

3. Psikolojik Savunma ve Zaafları Kapatma

Savunmanın ilk şartı bir başkasının niyetinden çok, kendi duygularının nereden geldiğini fark etme uyanıklığıdır. İnsan yalnızca etkili olduğunda hedef haline gelir; bunu fark etmek manipülasyonun gücünü azaltır. Asıl güç, “her söyleneni ciddiye almamak” cesaretidir.

Manipülasyonun zehri gizlilikte işler; gün ışığına çıkınca gücünü kaybeder. Bir yetkiliye biri hakkında söylenti getirildiğinde, “Bunu konuşmadan önce onunla yüz yüze görüşelim” tepkisi, söylentiyi etkisiz hale getirir. Çoğu söylenti, bir insanın görülmediğini hissettiği yerde başlar. Anlaşılmak ve duygusal güven hissetmek, en sağlam kurumsal güvenlik duvarıdır. Sonuç olarak, manipülasyondan korunmak yalnızca bilgiyle değil, duygusal istikrarla mümkündür.

VII. Sonuç ve Devlet Aklı İçin Stratejik Vizyon

“Koridor sicili” denilen görünmez kayıt, devleti içeriden yiyen bir ağaç kurdu gibidir. Dedikodu ve kara propaganda köklerini korkuya salan, gövdesini belirsizlikle besleyen bir “paralel dil” yaratır. Eğer bu dil fark edilmezse, kurumun aklı başkasının fısıltısına emanet kalır.

Sistemli manipülasyon artık sadece etik bir sorun değil, millî güvenlik meselesidir, her kalıcı söylenti bir karar hatasına, her karar hatası ise stratejik bir zafiyete dönüşür. Böyle durumlarda Devlet, bilerek algıyı çarpıtan ve bilgi üzerinden oyun kuran odaklara karşı kararlı bir devlet aklıyla tutum almalıdır. Bu bir üslup meselesi değil, karşı istihbarat önlemidir

Önemli olan diğer bir husus ise, yanıltılmaya açık zihinleri güçlendirmektir. Yanıltılmamak öğrenilebilir bir disiplindir; doğru bilgiyi sorgulamak, duygusal tepkileri ertelemek ve düşünme hızını bilinçli biçimde yavaşlatmak bu disiplinin temelidir. Lider, kendi zihinsel savunmasını kurmadıkça hiçbir mekanizma onu koruyamaz.

Koridor sicili ile resmi sicil arasındaki mücadele, devletin hakikatle olan bağının koparılması girişimidir. Devlet aklı, doğası gereği objektif gerçekliğe ve doğrulanabilir veriye demirlenmek zorundadır, aksi halde koridor sicilinin kurduğu subjektif ve paralel evren devletin stratejik kapasitesini sistemik bir çöküşe sürükler.

Tarihsel bir ilke olarak hakikat, kendini er ya da geç, çoğu zaman en sert biçimde dayatır. Sahte anlatılar üzerine inşa edilen yapılar büyük bir yıkımla yüzleşmeye mecburdur. Bu nedenle devlet aklının asli görevi, hakikatten sapma ihtimalini en aza indiren düzeni kurmaktır. Kasıtla yanıltanların adaletle karşılaşması ve yanılgıyla sapanların bilgelikle yeniden doğrultulması kalıcı devlet aklının vazgeçilmez iki kanadıdır.

Yararlanılan Çalışmalar

Alkan, A., & Erdem, R. (2019). Güç: Formal ve informal yönden güce kavramsal bir bakış. Süleyman Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi, 10(24), 405–433.

Ateş, S. (2024). Yeni kamu yönetimi anlayışının paradigmaları: Özelleştirme ve yeni kamu işletmeciliği (YKi) üzerinden teorik bir inceleme. International Social Sciences Studies Journal, 10(9), 1558–1572. https://doi.org/10.5281/zenodo.13841843

Çamurcuoğlu, G. (2022). Meritokrasi. Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi Hukuk Fakültesi Dergisi, 26(4), 269–312.

Çiçek, B., & Almalı, V. (2020). Toksik liderliğin işyerindeki çatışma üzerindeki etkisi. Ekinoks Ekonomi İşletme ve Siyasal Çalışmalar Dergisi, 7(2), 214–235.

Demirkıran, S. (2025). Kamu yönetiminde teknoloji ve yenilik yönetimi perspektifinden çevik yönetişim. International Journal of Economics, Politics, Humanities & Social Sciences, 8(5), 545–572.

Dinç, E. (2025). İstihbarata karşı koyma ve kontrspekülasyon.

Kara, C. (2022). Liderliğin karanlık yüzü: Toksik liderlik davranışının çalışanlar üzerine etkisi (Doktora tezi). Karabük Üniversitesi, İşletme Anabilim Dalı.

Kurt, M., & Uğurlu, Ö. Y. (2007). Yeni kamu yönetimi ve yeni kamu yönetimi yaklaşımının gelişiminde Avrupa Birliği’nin rolü: İlerleme raporları içerik analizi. Afyon Kocatepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 9(2), 81–109.

Millî İstihbarat Teşkilatı (MİT). (t.y.). MİT terimleri sözlüğü: “Algı yönetimi” — Psikolojik savaş ve manipülasyon teknikleriyle hedef kitleyi yönlendirme tanımı.

Mohammed, T., & Baş, D. P. (2020). Dönüşümcü liderlik stilinin örgüt kültürü ve işletmenin yenilikçiliğine etkisi. Siyaset, Ekonomi ve Yönetim Araştırmaları Dergisi, 8(2), 98–122.

TASAM. (2021). Türk meritokrasisinin geleceği: “Örneklem 1- Dış politika ve diplomasi.” https://tasam.org/tr-TR/Icerik/51441/turk_meritokrasisinin_gelecegi_orneklem_1_-_dis_politika_ve_diplomasi

T.C. Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı. (2023). On ikinci kalkınma planı (2024–2028): e-devlet hizmetlerinin geliştirilmesi çalışma grubu raporu. Ankara. https://www.sbb.gov.tr/wp-content/uploads/2025/08/e-Devlet-Hizmetlerinin-Gelistirilmesi-CG-Raporu_01082025.pdf

Topdemir, T. A. (2021). Meritokrasi ve liyakat. İçinde, C. C. Aktan & O. K. Acar (Eds.), Kamu yönetiminde kayırmacılık (pp. 121–158). SOBİAD – Sosyal Bilimler Araştırmaları Derneği Hukuk ve İktisat Araştırmaları Merkezi.

Ünal, S. (2020). Yeni kamu işletmeciliği yaklaşımı. İçinde, H. Ateş (Ed.), Kamu yönetimi teorileri: Geleneksel teorilerden yeni yaklaşımlara (pp. 173–207). Savaş Kitap ve Yayınevi.

Yazar Hakkında

Salih Altun, iktisatçı ve mülki idare amiridir. Marmara Üniversitesi İktisat Bölümü mezunu olup, yüksek lisansını Cumhuriyet Üniversitesi İktisat Anabilim Dalında “Basel II Risk Yönetimi ve KOBİ’lere Etkileri” başlıklı teziyle tamamlamıştır. Ayrıca Anadolu Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölümünden lisans derecesine sahiptir. Almanya’da dil ve kamu yönetimi eğitimi almış, kamu diplomasisi, terörle mücadele, sınır ötesi insani yardım faaliyetleri, afet ve kriz yönetimi alanlarında çeşitli görevler yürütmüştür. Anadolu Üniversitesi Sosyal Medya ve Dijital Güvenlik Eğitim, Uygulama ve Araştırma Merkezi (SODİGEM) Danışma Kurulu üyeliğinde bulunmuştur. Editörlüğünü yaptığı Disiplinlerarası Bir Bakışla Afet Yönetimi (Nobel Yay., 2023) adlı eserinin yanı sıra, Kamu Hastane Birliklerinin İl Sistemi İçerisindeki Yeri (İdarecinin Sesi Dergisi, Sayı 153, ss.117–119), Yeni İşgal Stratejisi: Yumuşak Güç ve Occupy! (Gezi Kalkışması) (İdarecinin Sesi Dergisi, Sayı 156, ss.22–29) ve Yenilikçilik Yolunda (İdarecinin Sesi Dergisi, Sayı 163, ss.72–73) başlıklı makaleleri yayımlanmıştır. İngilizce ve Almanca bilmektedir.

KAYNAK: C4 DEFENCE – 2025 KASIM – Sayı 151